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紧张,让成功持续
2015年06月02日16:12   浏览:977次  
观察1982年汤姆·彼得斯与罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中列出的43个卓越公司之后,帕斯卡尔发现仅在该书出版的五年后就有三分之二的公司从巅峰滑落谷底。他大胆质疑:我们并没有找到保持企业成功的真正原因。

  在揭示持续成功的机制之前,帕斯卡尔首先分享了使组织重新焕发活力的4个因素。它们是整合、分拆、争论、超越。有效的整合使公司具有一致性和连续性。与整合相反,分拆用以维持自主性和多样性,常见的工具是分散的利润中心和独资经营的子公司。但太多的整合可能导致过度调节,就像太多的分拆会将资源分散,这时就需要第三个因素,争论。争论是驾驭而非抑制矛盾,是把注意力集中在建设性矛盾的产生和价值上。比如在成本控制和产品质量,在生产效率和客户服务之间的争论总是带来更好的生产力和更好的服务。超越能够处理整合、分拆、争论综合在一起的复杂性,它帮助我们把矛盾产生的紧张作为自我更新的引擎。

  这就是“质疑引擎”的发现。它强调平衡和静态妥协的旧思路不能带来出路,争论管理是化解压力的有效手段。进一步地,帕斯卡尔把争论管理放入著名的麦肯锡7S框架,指出在过度控制和混乱之间的建设性紧张地带。需要强调的是,帕斯卡尔所说的建设性紧张地带不是通过妥协获得,也不是两个极端的中间位置,而是包含了两个极端的矛盾体。答案只存在于“动态联合”之中。

  作者把突破管理旧思路比^做**因斯坦的相对论对牛顿力学的突破,以福特、通用电气、本田、IBM等公司为案例,深入诠释这些组织如何在紧张中持续地获得健康发展。

  在1958年授命前往美国市场拓荒之时,美国本田总裁川岛喜八郎并非成竹在胸,他不仅拿不出像样的战略规划,还因为现金不足不得不与同伴租住在拮据的公寓里,睡在地板上。但奠基人本田先生鼓励抓住并迎接机会,他说“成功来自一切苦难”。出于直觉,川岛捕捉到一次次关键性的机会。用了比预期更短的时间,本田实现了转折,很快成为美国卖出最多进口摩托车的厂商,并直接地改变了行业模式。这一实践成为规划与机会动态联合的典范。

  福特是驾驭建设性争端实现危机中转型的典范,韦尔奇在通用电气领导的文化转型涵盖了7S框架的每个要素,硬性思维驱动的花旗与在“软”的一端生存的惠普各自隐匿着危机。