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战略是认真的赌博
2015年06月02日16:11   浏览:1027次  
 当你第一次见到Intuit的创办人之一库克(Scott Cook)时,一定不会觉得他像一个赌徒,而觉得他更像一个精力充沛的大学教授—好奇、幽默、睿智。他对很多事物都保持着敏锐性与好奇心,以致人们很容易就会忽视他的这项非凡才能:在任一特定的战略环境下,都有能力估计其潜力,并采取行动。也就是说,他特别擅长在对的时机下对注。

  1986年,他和Intuit的另一个创办人普罗克斯(Tom Proulx)已经在自家的地下室苦苦奋战了四年,并业已推出公司的旗舰产品—个人财务管理软件Quicken。

  那时候,大多数软件公司都是依靠批发商和零售商来帮助销售产品。这些人从来不存货,除非有顾客上门直接点名要某某软件。库克回忆说:“我开始去拜访那些店主,跟他们交谈,了解他们是怎么做生意的。他们个个都告诉我,除非我能创造出需求,否则他们不会买我的产品。”

  问题是,在媒体上打起全面广告大战要花一大笔钱,而库克在银行里仅有十万美元存款。他开始在脑子里酝酿一个大胆的计划。他了解到有一家名叫宝蓝(Borland)的软件公司是通过直接向消费者推销的方式售出产品的。如果Intuit直接在PC、InfoWorld这样的杂志上打广告,就有机会吸引顾客直接从公司购买产品。当他把这想法告诉普罗克斯时,两人一拍即合。

  接着,Intuit在很多杂志上推出了整页广告,注明产品价格只是49.95美元,上面还附有产品信息、顾客推荐以及免费电话。这为公司带来了巨大的成功。

  库克很早就知道,要发展Intuit,有些注是他一定要下的。更重要的是,随着业务的增长,赌注也加大了,公司要放进去的筹码也要加大。

  调查显示,令突破型公司脱颖而出的,是它们愿意随着业务的增长加大筹码,同时它们也具备在对的时间下对注的本能。突破型公司善于就什么样的赌注能最好地推动公司实现战略目标而展开激烈辩论。在准备下注时,这些公司会问自己四个问题。

  我们去向何方?

  这个问题是最重要的。突破型企业在考虑下注时,都会重新审视公司的愿景以及为实现这个愿景而制定的战略。这类企业的领导者在公司尚处于发展初期时,就已经开始大胆设想它以后变成大公司时的情景。正是因为有一个远大的愿景,这些公司才会不断加大赌注,敢于尝试。

  在突破型企业,每个员工都十分清楚组织将去向何方,它将如何到达那里。有时候,企业会在使命宣言中将愿景记录下来,但大部分时候不会。因为最重要的是公司的经理人以及员工在心里理解它,并且拥护它。

  另外,突破型企业的经理人会问自己,“我们下的这个注是否令公司处在了实现战略目标的最有利位置上?”如果答案是否,公司就会放弃这个想法。

  如果我们不赌这一把会怎样?

  如果说正是因为有一个远大的愿景,公司才会不断加大赌注,敢于尝试,那么一个经过慎重考虑而制定出来的战略就是企业的导航系统。突破型企业不仅会把自己下的每一注都与公司目标联系在一起,也会把它们与公司战略联系在一起。它们会问自己:“如果我们不下注,会有什么风险?”举例来说,如果公司没有投入人力、物力去开拓新的市场或保护已有市场,会有什么风险呢?

  北极星(Polaris)和北极猫(Arctic Cat)两家公司都是雪地机动车的生产商。它们一度是旗鼓相当的,无论是在规模还是资金上。不过,北极星做出了一个大胆的决定,即进入沙滩车(ATV)市场,而北极猫迟迟才做出反应。结果,后者目前还是局限在雪地机动车生产商这个圈子里,虽然它极力想做点别的。

  如果公司决定不下某个注,在考虑其结果时,这些公司会问自己:“有没有其他的选择?与我们可能会考虑的行动相比,它们的表现会如何?”突破型企业会严格区分事务的轻重缓急。对它们来说,光是选对投资项目还不够,还一定要选最好的。在其经理人眼中,每一分钱都意味着一个重要的战略机会,他们要确保自己做出的决定对企业意味着最佳发展机会。

       这一注跟其他注的联系在哪里?

  突破型企业知道,自己下的每一注到底能产生多大的威力,要看它跟其他注的关系如何。

  以北极星为例,它一直致力于在产品上打造员工以及顾客推荐的创新功能。由于雪地机动车是一个季节性的产品,其经销商的生意一到夏天便变得不景气,这使得他们很难一门心思只去销售北极星的产品。签于公司一直以来都十分关注雪地机动车市场的创新,于是北极星利用自己的技术、商业伙伴开发出了一些最早、最安全的四轮沙滩摩托车。公司下对注了,并且随着北极星Ranger(汽车化的ATV)这一利润率最高的产品的推出,更是锦上添花。

  什么时候弃牌最好?

  不是说企业每注都能下对。聪明的领导者也跟聪明的扑克牌手一样,知道什么时候应该弃牌。北极星撤销休闲游艇生产线的决定便是一例。当时,《福布斯》杂志上刊登了一篇文章,指出有这方面的市场需要。于是,北极星便推出了自己的休闲游艇。公司认为休闲游艇市场和沙滩车市场一样,对公司而言是一个很好的机会。通过充分利用生产资源,拓展产品线,走出传统仅限于冰封雪地的市场,为什么不呢?

  2004年,休闲游艇热到了顶峰,北极星却决定彻底退出这个市场。其CEO蒂勒(Tom Tiller)回忆说:“我们最初认为Jet-Ski不过是在水上开的雪地机动车,结果发现这里面的技术根本不像我们想象的那么容易转移。我们还认识到Jet-Ski的分销渠道也不同,我们原有的经销商不适合销售它。所以我们决定停产。”

  北极星的例子说明,公司需要问自己这个问题:“什么时候应该弃牌?”这个理念引人深思的一个地方不是说明智的领导者都会问自己这个问题,而是说他们会在下注前就问自己这个问题。当你在下注前就问自己这个问题,并且诚实地回答它,你会有三个收获:一、测试公司下注的决心到底有多强;二、迫使团队再去研究是否还有第二选择;三、促使团队再次去计算这一注失败的概率。

  公司所做的每项投资,不管是像开办一个新的工厂这样明显的举动,还是像通过降低管理费用,而以更低廉的价格向顾客提供产品这样无声的行动,都是在拿自己手上的筹码去下注。

  企业不断拓展自己的市场知识,培养竞争对手难以匹敌的能力的过程,也就是它聪明下注的过程。随着公司的增长,它的赌注也在不断加大。